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第六节 流程型组织（第1页）

第六节

流程型组织

奋斗者的工作不是杂乱无序的，不是凭着一股子干劲就能干好的，需要有一定的组织性和纪律性，这就需要建立一个有效的组织。华为的组织是流程型组织，有别于大多数企业的科层制组织形式。一般的企业行政和业务都是自上而下的，这会导致员工以领导为导向，让领导的意志凌驾于客户和上下游业务部门的需求之上，除非有明确规定，员工一切行事都要得到领导的指示，否则就会承担犯错误的风险。这就是很多企业部门墙厚重、行动效率低的原因。流程型组织一切以客户为导向，凡是为了客户的利益（也不是单纯地迎合客户，而是客观上为了客户的利益）而办的事，一切部门都要积极响应，有流程的，按流程办，没有流程的，创造流程也要办。

几乎每个企业都有一个金字塔式的组织权力结构，即科层制结构。它将权力按一定的分解因素进行分工和分层，是以规则为管理主体的组织体系和管理方式。也就是说，它既是一种组织结构，又是一种管理方式，是管理权与指挥权的统一，实行强制性的协调，以获得最高的执行效率。这使得科层制构建的组织变得稳定而强大，同时还具有高效的执行力。

但是，在实际执行中，规则不可能充分、完整且详尽，体制中权力人物的意志被放大，由此滋生的官僚主义令人们的创造力和自由窒息。这对组织发展有很大的副作用，因此也遭到越来越多的诟病。沃尔玛ceo董明伦说科层制是罪魁祸首；伯克希尔·哈撒韦公司副董事长查理·芒格说科层制的触手像癌症一样，应当予以抗击；摩根大通ceo杰米·戴蒙也同意科层制是一种病。这些领导者深知，科层制削弱员工积极性，压制冒险精神，扼杀创造力，是阻碍人类取得成就的枷锁。

很多企业也看到了这一点，采取了许多手段来打破部门墙，不论它们采取的方法是否与华为一样。强化跨部门协作确实可以将被部门墙割断的流程衔接起来，打破科层制的制约。然而，重新连接起来的流程往往仍然达不到很好的效果，如同被剪断的绳子，打个结可以重新连上，但永远没有原来那么顺畅。

这个问题管理学很少提及，但在政治经济学中早有答案。流程与组织问题的根源在分工，而经济学的起源与分工密不可分。最早提出劳动分工的是亚当·斯密，他在1776年的《国富论》中系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增加国民财富的巨大作用。他观察到，一个劳动者纵使竭尽全力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，但在分工作业的工厂中，把这个作业分给若干部门，“一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端”，这样，扣针的制造分为18种操作，分由18个专门的工人处理，这样平均一人一日可做出4800枚扣针，效率提升之明显可见一斑。

马克思承认亚当·斯密的分工理论在人类历史中积极的一面，但与此同时，他还通过深入研究，对分工所导致的人的异化现象做出批评，这是对分工问题的一大发现。什么是人的异化现象？就是把企业内部的分工看作“资本主义生产方式所特有的东西，他没有看到分工同机器和简单协作一起不仅仅在形式上改变了劳动，而且由于把劳动从属于资本而在事实上使劳动发生了变化”。具体来说，就是我们很容易将一个工作岗位与生产资料对应起来。例如，有的人被分配到钳工的岗位上，他就成了只能修理机器的人；有的人被分配到电工的岗位上，他就成了只能修电器的人。这些人都是为机器设备而配置的，这样原本在企业中应当起到最积极作用的劳动就被异化了，应当是“人使用工具”，却成了“被工具使用的人”，员工在企业中处于被支配的地位。

科层制也会使劳动异化，员工服务于上级，而不是以客户为中心。但这种异化是迫于组织权力的压力，压力一旦释放出来，员工马上就会焕发劳动者的活力，例如企业实行承包制改革，死气沉沉的企业马上就会活跃起来。但是马克思所说的异化不是那么容易改过来的，因为现代社会分工如此之细，每个人只能掌握一门专业，这些知识在劳动分工中传承下来，但久而久之，人们已不知道为何这样分工了，异化的劳动成了理所当然。每个人从大学学到了自己的专业，毕业后寻找符合自己专业的工作，干自己专业范围内的事。这就把每个人在企业中的工作异化成了专业的属性，这样的结果就是员工不能积极地面对在企业中所遇到的新问题，他们对照自己的专业后，发现这些新问题不在自己的专业范围之内，于是问题就没人去解决。

所以，劳动异化才是流程被割裂的内在原因。我们可以在制度上让一项业务的相关方在一起工作，不受行政命令的干扰，但在一起工作的人如果只贡献自己的专业知识，不积极面对新问题，那样也是不能打通流程的。华为对待这个问题的一个重要经验就是要“掺沙子”。华为在内部管理上，提倡部分高级干部要走“之”字形跨部门轮岗发展的路径，提倡部门间要“掺沙子”，将最贴近一线的干部掺到中后台部门任正职，“干部要有一线经验，机关干部要有海外经验，高层干部要有跨领域经验”，以此打破思想上的部门墙，打通流程，高效运行。

华为用“掺沙子”的方法促进跨部门、跨专业的人员交流。很多销售人员来自研发团队，这样才能和客户进行深入的交流；很多财务人员来自销售，他们只需要补充一点点财务知识，就能比一般财务人员更容易捕捉到财务问题的根源；而人力资源管理人员如果没有在各个业务部门摸爬滚打过，就永远也不能深刻理解员工的需求与岗位的要求。“掺沙子”使员工在高度分工的组织中保持在分工前的“原始状态”，让组织成员能够感知完整的业务逻辑——流程，即重新连接的各段绳子是无缝连接的，而不是打着结的。

此外，华为的流程型组织也不是简单地拆墙，即破除部门墙就行了，那样会走向另一个极端。很多企业在追求流程时强拆部门墙，削弱部门行政管理的作用，这实际上会带来和承包制同样的效果：流程的效率提高了，但行政对资源的调配权被削弱了，资源的利用率就不高，其结果是背离集约化的经济原理，降低企业整体的效益。正确的做法是在保留科层制行政效率的前提下进行流程化改造，从高度集中的管理权中剥离指挥权，使指挥权以客户为中心，而不是以领导为中心。在华为这种体制中，部门领导可以拥有下属员工的工作分配权、考核权、奖惩权等权力，但部门领导不得直接干预员工手中的业务。每个人的业务工作取决于上下游环节的要求，这样每个人的工作就串联在一个流程中，而这个流程最终的目的是为客户服务。

政治经济学的分工理论帮我们找到了企业组织形成的源头。在分工的一刹那，组织诞生了，但能够凝聚这个组织的是劳动协作，即工作流程。劳动异化可能一开始并不引人注意，但当患上大企业病时，企业应当想一想这个本源问题。企业要做大做强，就要做到“分工不分家”。

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