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第五节 以人为本开放治理（第1页）

第五节

以人为本，开放治理

“国家治理”与“公司治理”虽然都包含“治理”这个词，但含义是不同的。“国家治理”的重点在于调节，引导企业和民众实现国家意志，它是比较开放的；“公司治理”的重点在于管控，防止企业偏离经营航向，它是比较收敛的。这两种治理都符合治理的字面含义，只是运用的思路并不一样。回溯“治理”的甲骨文含义，所谓“治”，是指抬高堤坝，治理水患，所谓“理”，是指在作坊里将璞石加工成美玉。治水可以水来土掩，制玉可以按期望的式样雕琢，但这都是简单的做法。高手的做法是像李冰打造都江堰那样顺势利导，既引水，又疏流，而名家按照玉石自然纹理进行雕琢，才能打磨出世间名器。所以说，同样是治理，理念不同，效果差异甚殊。

从根本上说，公司治理的对象是人，而现代人与马克思时代的人是不同的。马克思关注的大多数人是工人阶级，而现在从事工厂劳动的人只是众多社会角色中的一种，现代人的能力和财力是过去不可比的，很多人不会为了五斗米折腰，很多人追求自我价值至上，这体现出马斯洛需求层次理论揭示的原理。在马克思所处的年代，大多数人为了生存而去工厂工作，为了换取一日三餐，即使知道剩余价值被剥削了，他们也是没办法。但现在的人有一定的家庭积累，不会动辄被断了口粮，而且人们知识水平越来越高，越来越多的人接受了大学教育，总有一些理想和抱负，所以现在很多中国企业很明显感觉到“90后”与上一代人的就业观念和选择是不同的。

有人认为是“新生代”出了问题，但其实是公司治理模式落后了。传统的公司治理模式与企业的核心资产密切相关。自工业革命以来，机器、厂房、设备等生产资料成为企业的核心资产，股东对这些资产的投入首先应当得到保护，否则生产秩序得不到保障。因此公司治理保护股东利益，首先就能保障这些资产不受损失，使企业生产经营得以运转。但是，一个高科技企业还需要这样去保护企业的资产吗？企业的核心资产已经不是厂房、设备，而是拥有知识的人。拥有知识的人对机器设备的依附已经越来越少，他们最具价值的东西存在于他们的头脑中，可以随时带走。劳资关系与过往相比已经颠倒了过来，老板不是靠管控手段就能够禁锢住员工的，而是要与员工结成共生的关系，相互帮助，获得最大利益。

人力资源管理的重心应当从“人力成本”转向“人力资本”，这是新的公司治理的标志性内容。成本和资本虽然只是一字之差，但其内在的深刻含义并不是每一个企业经营者都明白的。人力成本是指企业围绕“人”发生的一系列费用的总称，通常包括工资、福利、社会保险、培训费用、招聘成本费用等；人力资本则是指凝聚在员工身上的知识、技能及其表现出来的能力，并且是能够带来价值增值的资本。在传统的以股东资本为核心的治理体制中，无论如何重视人才，公司都是为资本服务的，而在新的以人为本的公司治理中，公司首先要保障的是人才在创造价值的过程中得到回报，正如“华为基本法”所述的那样：“强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

通常，很多传统的公司治理中的人力资源委员会是一个权力中心，拥有人事任免的提名、考核和制定薪酬政策等权力。华为曾这样定义人力资源委员会的职责：“组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，支撑业务发展。”这表明华为将这一委员会定位于一种能力中心。当前，华为又进一步将人力资源委员会与财经委员会合并至“平台协调委员会”，进一步突出了管理层的服务和支撑定位，管理层以职能而不是权力的形式在企业中发挥作用。对于这种治理模式，任正非道出了其中的关键：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”

新的公司治理模式应当面向知识人才，以人为本，以打造平台型组织为目标。股东投资的本质不是购买了一堆机器设备，而是搭建了一个服务平台，如同城市一样构建开放的生态，让知识人才安居乐业，而公司获得稳定的“税收”，进而繁荣昌盛。这种新的治理模式主要包含以下几方面含义。

首先，新的公司治理模式秉持服务型治理理念。新的公司治理模式要求公司治理必须树立以人为本的“知本主义”的思想，即员工是企业的主人，让掌握知识的经营者代表客户利益，掌握企业的权力，公司治理体系以客户为中心，为员工提供创造价值的平台服务，实现客户、企业、员工共同利益的最大化。管理层强调按规则办事，建立系统的流程和制度，而不是依靠指挥官的领导意志，这样在维护经营秩序和运营管控上才能目标明确，员工可以在遵从企业基本要求的基础上获得发挥才能的自由空间。以人为本的公司治理宗旨是将公司治理与业务经营的强制关系转化为管理服务与创业经营的供求关系，公司管理层所行使的权力不再是为了管控，而是为了给企业员工提供更好的服务。这样企业的管理机构才不会因为企业规模的扩大而成为官僚机构，企业规模扩大只是增加了业务的跨度，而不是增加了管理层级，这从根本上解决了企业的扁平化问题。更重要的是，管理层从此关注的是企业生态，而不是业务本身，公司培养的员工从为客户服务中获得营养，这正是一个以客户为中心的企业应有的状态。

其次，新模式是分工和职能缔结的合作关系。传统的企业治理模式是适应为股东创造价值的需要而建立的，这使得企业的组织结构建立在权力结构基础之上，自上而下的行政领导关系压抑了基层的积极性，所以传统公司治理模式不可能真正视人力资源为资本。在以人为本的治理结构中，领导也是一种职能，在以客户为中心的共同利益下，董事会、监事会、经理人及员工更主要的是分工合作关系，一荣俱荣、一损俱损，这能使企业获得真正的向心力，业务能够像滚雪球一样不断地做大做强。

再次，新模式倡导建设开放式的平台型组织。传统的公司治理模式是自上而下的管控机制，整个企业的运行都是由高层推动的，高层对员工进行服从式的单向管理，这难免会影响员工的积极性，造成出工不出力的局面。新的治理模式是打造一种开放式的平台型组织，尊重员工的劳动，使他们获得归属感，财散则人聚，人聚则强盛。华为是民营企业，员工来去自由，但如今的华为甚至比稳定的国有企业更有吸引力。

最后，新模式是在知识经济时代落实人力资源管理的根本保证。企业以客户为中心，必然需要确立以人为本的人力资源管理方针，这是一个硬币的两个面。传统的公司治理模式以股东为中心，视人力资源为成本，劳资双方构成买卖关系，员工为工资工作，心里装的自然就不是客户。而企业如果以客户为中心，不把资本作为主要的依赖，则必然倚重员工的知识、能力和价值创造，使得员工获得主人翁的感觉，充分燃烧自己的能力，这才是把人才作为资源最本质的管理方法。

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