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第一节 企业的使命（第1页）

第一节

企业的使命

2019年8月19日，世界上发生了一个“不引人注目”的重要事件：美国商业圆桌会议（brt）发布了一份新的企业使命宣言，将“企业的本职工作就是为股东赚钱”这个旧目标扔到垃圾桶里，宣言强调要为客户创造价值、投资于员工、促进多样性和包容性、支持我们工作的社区以及保护环境。之所以说“不引人注目”是因为太多人对此不屑一顾，包括很多知名学者，他们拥护诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼的观点：公司组织所承担的社会责任只有一个，即使用自己的资源从事旨在实现公司股东利益的行为。在过往的利益相关人（stakeholder）与股东（stockholder）之争中，他们认为所谓的提倡企业为利益相关人服务，只能是句口号，没有现实的意义，因为如果不为股东服务，企业谈何存在，又如何为社会服务呢？皮之不存，毛将焉附！所以此次美国商业圆桌会议的宣言没有什么新意，只是一次老调重弹。

但实际上，这是一个非常重要的信号。商业圆桌会议是美国非常有影响力的商界组织，由近200位美国大公司的ceo组成，是美国商业社会的顶级精英集团，对美国的国策有很大的影响力。美国政府可以换届，但商业圆桌会议相对稳定，可以说是美国的影子政府。商业圆桌会议并非突发奇想，发布了这份宣言，事实上之前他们就发布过企业使命宣言。那时候，宣言的内容和弗里德曼的观点一致，认为企业的使命是为股东服务。但现在，商业圆桌会议突然如此转变，这意味着美国精英阶层已经对当前美国企业的兴衰进行了深入的分析和研究，意识到世界经济发展历史变迁所带来的变化，对新的企业使命达成了更高层面的共识：美国曾经拥有的不少著名企业，如摩托罗拉、通用汽车、朗讯等都失去了造福社会的能力，因此，企业的使命必须调整为以客户为中心，这是企业生存的根本保证。以客户为中心的企业使命在美国这个资本主义最发达的国家发起，这意味着资本主义进入了一个新的阶段，商业环境将发生根本性的变化。尽管企业的融资政策多种多样，不少企业在经营中尽量避免资本的约束（如“同股不同权”），但如果在社会意识形态上仍然奉行“企业为股东服务”，那必然影响企业界整体的经营导向，使很多企业短视地只顾眼前利益，这样既不利于自己，也不利于社会。

然而，在以客户为中心的企业使命上，华为走得非常靠前。任正非早在20世纪90年代末考察美国公司时，就接受了ibm以客户为中心的经营理念，为此毅然决然地要求华为全面学习ibm，不惜代价，坚定地要实现这项变革。这项变革的核心就是让员工的工作不听命于自上而下的行政系统，而是以满足客户需求为目标，以流程化运作机制为传导，让每个员工自我驱动，在为客户创造价值的过程中获得利益。这项变革导致华为不再是由火车头拉动的列车，而是每一节车厢都有动力的动车组，每一个环节都在努力地自我提高，于是这个动车组就不断地提速。

这或许是美国企图打压华为的根本原因。他们深知华为的管理方法融入了大量的美国经验，很多方法已经超过其师父ibm，如果任其驰骋，它恐怕会超过越来越多的美国高科技企业，威胁美国的根基。当前，对华为来说，最大的挑战恐怕不是美国政府的打压，美国政府的行为可以迫使华为放缓发展速度，为美国的企业争取一点时间，但华为在压力之下也会加快完善供应链结构，变得更加能够抵御风险。我们应当看到背后更严峻的问题：如果众多的美国企业调整了企业使命，实现了转型，华为将面对更多强劲的对手，而中国企业如果无视这一点，华为就可能陷于群狼围攻的危机之中。

然而，当前很多企业对“以客户为中心”的理解非常片面，因此不会注意到来自美国企业的威胁。他们普遍认为以客户为中心是天经地义的法则，哪个企业不是把客户视为上帝，尽心尽力地去服务呢？是的，尊重客户、服务客户这一点几乎每个企业都做到了，但事实上，他们只要环视一下四周，同样可以看到有多少企业的员工实际上是“以领导为中心”的，因为领导掌控着员工的收入和奖惩。要让员工也以客户为中心，这需要动摇一个企业的根本——科层制体制。

科层制理论建立在马克斯·韦伯的组织社会学基础上。他认为，从纯技术的观点来看，科层制是最符合理性原则的，是效率最高的。它在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织模式。科层制理论为企业提供了一种高效率的、理性的组织管理模式，保障企业围绕股东利益而经营，因此它成了大部分企业的组织形式。如果一个企业的规模不大，员工是否以客户为中心这个问题并不重要，因为只要他们服从并准确执行经营者的意图，那么整个企业还是以客户为中心的，并且保持了高效运作。但是，当企业达到一定的规模时，仅仅依靠高层管理者的客户服务意识是不够的，例如，销售或者服务人员需要响应客户的要求，但整个组织其他岗位的员工都以领导为中心，销售和服务人员并不能直接调动这些资源，而要经过领导的协调，一来二去，随着科层体制的层级加深，协调效率会越来越低，企业便患上了所谓的大企业病。

因此，真正要落实好以客户为中心的企业使命，必须对企业的管理体制做较大的手术，让企业经历一个脱胎换骨的变革，成为平台型组织。在新的组织形式中，企业的员工不再只听命于领导的安排，而是在一套流程机制下把所有岗位串联起来，为客户服务。这里必须强调的是，企业需要有流程机制，而不是随意地让员工分组包干式地经营。分组包干、自负盈亏可以提高员工的服务意识和意愿，也能达到以客户为中心的目的，但这会使企业资源分散，难以提供较为系统的复杂产品和服务，也不能通过规模化的集约效应来降低成本。企业应当将业务经营权交给员工，但企业应保留管理权，通过制度而不是行政命令来管理企业。制度建设的核心是流程机制，因此最佳的以客户为中心的企业组织形式是流程型组织。

将以客户为中心作为企业的使命，对企业的经营管理有着十分显著的意义。首先，以客户为中心可以使企业员工明确经营的目标。以客户为中心告诉员工，企业的经营不是唯利是图，不仅要追求增长率和利润率这样一些财务目标，还应该追求技术进步和顾客服务质量提升这样一些较为无形的目标。如果一些项目目标不明确或发生冲突，一定要以客户利益为上，因为失去客户将失去一切。华为流行这样一些话：“如果你想跟人站队，请站在客户那队……如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。”这些都是华为企业文化的表现。

其次，以客户为中心使员工自觉掌握服务客户的方法。很多企业嘴上挂着以客户为中心，眼睛却盯着领导的指挥棒，这是达不到服务客户的目的的。员工在行动和决策时不可能事事请示领导，很多情况需要自己决定，这时候唯一的准则就是要有利于客户。只要是为客户服务的，就是正确的。凡事请示领导再行动，是没有担当的表现。正如华为人常说的：“讨好领导的最好方式，就是把工作做好……逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟。”

最后，以客户为中心可以构建和谐的员工关系，提升战斗力。以领导为中心，必然引起钩心斗角，因为那是利益的唯一来源。以客户为中心，必然凝结出同志般的友谊，因为为了服务好客户，员工必须形成战斗团队，大家在一个战壕中，相互掩护，相互支援，共同流血流汗，共同取得胜利。这无疑是一个企业战斗力的来源。

企业使命的变迁给当下的企业带来了一个百年不遇的机会，这是一个现代企业与传统企业的分水岭。传统企业无论如何发展，都只是一棵大树，构不成生态，而以客户为中心的现代企业打造的是企业生态，无疑将拥有更旺盛的生命力。

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