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第19部分（第4页）
“我不具备自已所需要的技能和知识
”的问题，
‘我不知道自己最擅长什么
”的问题，以及
“我的经理入知道我最擅长什么
”的问题。
最后，鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法帮助每个人拓展事业，
而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优势领域。在这个组织中，
“提拔
”意味着寻求
各种途径，使在任何岗位（无论其级别如何）上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务
奖励。如此，你就能在建立优势组织的过程中克服最后两个障碍：
“尽管我定位错误，但这是我
拓展事业的惟一途径
”的问题和
“我从事的是没有人看得起的过渡性工作
”的问题。
这四个步骤体现了一个系统的过程。它可以将你的人力资本中隐含的价值最大化。我们向
你提供实用指南，帮助你利用这两大信条来改变你挑选、评测、发展和引导员工事业的方式。
不言而喻，在把每个员工的才干转化为实际优势的过程中，每个经理始终是关键环节。因此，
经理承担着选拔才干、提出明确要求、发挥优势和发展每个员工事业的主要责任。不过，我们
把《首先，打破一切常规》一书中的理念进一步展开，为大型组织提供这份实用指南，帮助它
们应对在发挥员工优势时所面临的挑战。
实用指南
“如何建立优势组织
”
基于优势的选拔体系
基于优势的绩效管理体系
基于优势的事业发展体系
基于优势的选拔体系
最理想的选拔体系是一项牵涉诸多活动
——招聘、面试、测量、教育、监测等的综合事务，
在大型组织中必须持续进行。然而，为了明晰起见，我们把这一体系表述为五个简单的连续步
骤。你如果从头开始，就应该遵循以下步骤：
首先，你必须围绕一种测量才干的工具来建立自己的选拔体系。这样的工具为数不少，但
无论你选哪一种，都必须符合两项严格标准：它必须具备心理测量的效度，也就是说，它必须
测量它意图测量的内容，并且使用客观评分，即是说，如果两个、三个，甚至一百个人分析某
个人的答复，他们都将获得托同结果。这并不是说，所有这些分析人员都会在此人的最佳职位
或管理他的最佳方式等问题上得出相同结论，但它的确表明，他们应该使用完全相同的数据来
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