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第20部分（第4页）

“绩效管理

”可以分为两个截然不同的派别。两派都认为，员工不仅至

关重要，而且充满潜力。但是，只有一派能够营造有利于发掘员工潜力的环境，并创造以每个

员工的优势为基础的工作场所。不幸的是，基于优势的一派目前属于极少数。

比较强大的主流派是那些硬性规定业绩程序的组织。如果业绩是一个人通往某种结果的旅

程，那么这些组织所关注的就是旅程的步骤。他们创造性地规定旅程的细节，并在此基础上，

试图教每个员工沿着同一条路径前进。

这些要求员工亦步亦趋的组织有许多共同特征，如要求员工严格照章办事，过分依赖于程

序再造等。但是，他们当前最鲜明的标记也许是对管理

“达标能力

”的痴迷。为了改进每个经理

对企业文化的影响，这些组织确立了一系列的理想行为或

“达标能力

”（如：

“恰当施展幽默

”、“接

受变革

”或“进行战略思维

”），然后花大量时间和经费教每个经理获得这些能力。在这些组织中，

由于风格培训是重点，而实际业绩评估只是附带进行，所以最受关注的问题是：

“既然我们下大

力培养

‘达标能力

’，我们如何评估人们是否在增强这些能力呢？

〃

对基于优势的少数派而言，这个问题是毫无意义的。这类组织所关注的不是旅程的步骤，

而是它的终点

——也就是说，用正确方法来评估每个人在这三个关键领域的绩效。因此，这些

组织的培训工作旨在帮助员工寻找各自实现既定目标的途径。他们不会绞尽脑汁去评估这种培

训的效能，而是首先确定正确的结果指标，然后组织培训来推动这些指标。如果指标上升，培

训就是有效的，否则，培训就无效。

关注步骤的主流派也会对某些业绩结果进行评估（尤其是经营业绩）；同样，基于优势的少

数派会确定和教授某些程序（每个服装设计师必须知道如何裁剪，每个贷款员必须知道如何评

定银行客户的资信）。尽管如此，两派之间的区别的确存在。关注步骤的组织力图抹煞每个员工

固有的个性，而基于优势的组织则力图把这种个性转化为效益。

那么，你的组织应采取哪些行动，才能加人基于优势的派别呢？我们建议采取以下四个步

骤：

第一步是确定评侧目标绩效（旅程终点）的正确方式。在经营业绩领域，这是相当简单的。

通过一个简单的问题，如

“公司雇这个职位上的员工来做什么

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