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附录二
华杉2020年读客年会发言:抓关键动作
读客的小伙伴们,大家新年好!每年来读客年会,都觉得很幸福!我们两家兄弟公司,在各自的领域都取得了成功,也真是我很大的福气了!
我想用简短的十几分钟时间,跟大家分享一下我这一年的心得体会。
1.公司到了一定规模,就需要管理技术
一个企业首先需要有专业技术、管理技术、激励机制和企业文化。
超级符号方法,就是读客和华与华共同的专业技术,是我们的核心技术,我们是靠这个吃饭的。但是,公司到了一定规模,就需要管理技术。
华与华从2015年开始请日本顾问公司导入丰田生产方式,就是引进管理技术。在管理技术上,华与华是以丰田汽车为宗师,用我的“吃药三原则”来说,叫作“药不能停,药不能换,药量不能减”,我们就一直以丰田为师。
2017年,丰田汽车和大众汽车销售收入相当,但是丰田的利润是大众利润的三倍。它们的汽车技术没有那么大差距,战略水平也没有那么大差距,差在哪里呢?就差在管理技术上。
华与华在开完年会之后,紧接着又开了两天的“裂变2”会议,还是请咨询公司来帮助我们,用引导力的技术,引导我们凝聚共同愿景,讨论我们的激励机制。
在这个会议上,我说我们是要做到“七立”:立志、立功、立言、立德、立法、立人、立项。
首先是立志。人首先要有志向,企业的志向就是经营使命。志有定向,干一行,爱一行,并把它作为终身事业,终身追求,终身钻研。我们因为有志于咨询,或者有志于出版业,才走到一起。否则,每年这个时候,都有人在微信上兜售“未来十年最赚钱的行业”这样的“毒药”给你,而你看完心里可能也在盘算着准备转行了。
立志之后是立功,刚才大家比赛汇报2019年的成功案例,就是立功。
立功之后是立言,华与华方法,读客方法,就是立言。
立言之后是立德,公司如何对待员工,如何对待客户,如何对待社会,就是立德。华与华对供应商提前三天付款,读客从不对作者隐瞒印数,都是立德。
立功是基础,立言是文以载道,立德是根本。立功是入场券,立德决定你能走多远,做多大。你的事业越大,决定你成败的就不再是你的专业技术,而是你的修养。
在华与华年会上,我说,我们现在做到2亿咨询费收入的规模,未来要做20亿、100亿,就不是靠“超级符号就是超级创意”,而是靠我们的企业文化,靠“不骗人”这三个字。
立法就是公司和大家立约,这是我们的激励机制和人力资源政策。所以,我在华与华裂变会上,说我们要降低企业内部交易成本,建成一个员工自治的事业社区。
立人是成就人,有立志、立功、立言、立德、立法,就能立人,成就每一个人。人本身是经营的目的,而不只是公司的“人力资源”,华楠刚才讲大家为谁而战,我们就是为自己和家人而战,每一个人都能在这里有所成就。
立项是讲业务战略和经营活动,不断地开拓新的业务,新的项目,新的布局,有立项,才有成果物。
2.华与华2019年的四大进步
回过头来讲我们的管理技术,我这一年的进步和心得,我讲四个方面——持续改善、三现主义、自工序完结和抓关键动作。
持续改善
差不多十年前,有一次我和晨光文具的董事长陈湖雄讨论丰田生产方式,我很兴奋地讲了少人化、多技能工人、u型生产线、全攻全守、后工程引授、a4计划、justintime等一大堆概念。他说:“我认为你还没有说到丰田生产方式的精髓,我认为,丰田的精髓是持续改善,如果一个公司,每一个人都有持续改善的精神和习惯,那这个公司就太可怕了。”
那时候,华与华还没这么多人,我对他的话没有体会,但是我记住了他的话。今天,我知道了什么是持续改善,并且明白,丰田的高利润,来源于全球二十万员工每天都在挖空心思找改善。
华与华开展持续改善活动已经五年,可以说,公司每一个人都有持续改善的意识,而且将持续改善的技术用于客户门店和销售终端,取得了非常大的成果。
但是,如果持续改善是100分,我认为华与华的持续改善意识只有40分,还没及格。为什么呢?
日本老师对持续改善的定义是,做同一项工作,每一次都比上一次做得更好,并且能说出好在哪里。
这个就厉害了!比如,我们今年年会是不是比去年开得更好,好在哪里呢?我们年会的午餐环节是不是比去年有改善,改善在哪里呢?合影环节是不是比去年有改善,改善在哪里呢?对每一项作业,每一个动作,在每一次做的时候,都和上一次进行比较,有没有改善?使劲地找,还有什么地方可以改善?
是不是太可怕了?如果全公司每一个人都形成这种习惯,一天不改善就浑身难受,谁还能敌得过这个公司?
三现主义
第二个是三现主义:现场、现物、现实。
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