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1295 这是玄学的一部分（第1页）

高深前世混企业的时候，用了很多年的时间才想明白一个很简单的道理。

人的十根手指各有长短，一个团队里的人也是如此。

这听着是不是很废话？

别急，再延伸一下。

在一家公司里，员工的能力总是会有所区别的，有的能力特别强，有的比较平庸，有的就比较差，而这家公司的核心竞争力往往都是来自于最优秀的那一部分员工。

这个就不难理解了。

那么这时候就会带来一个问题，这家公司在设计内部管理机制，例如薪资体系的时候，是不是就应该最大限度地向这群拥有核心竞争力的员工去倾斜呢？

反正那些平庸者，那些能力差的，到处都有，走就走，随便招就是了。

反而是那些能力强的优秀员工，他们竞争力更强，根本不担心求职问题，甚至公司稍微不如他们的意，立马就跳槽走人。

这些人难道不应该特殊照顾？

相信所有在职场混迹多年的人都会发现，不大对劲。

事实又证明，公司管理一味地迁就于这些优秀员工，也是取乱之道。

而这里面就涉及到一个企业管理机制的问题。

企业管理首先要考虑的是高效。

通俗来说，就是要物尽其用，人尽其才，把各种能力大小不同的员工组合在一起，形成一个高效率的团队，一起把蛋糕做大。

能力平庸或较差的员工的存在，就是为了让能力更强的员工能够更好地发挥出自己的才干，而不是整天把时间和精力都浪费在那些芝麻绿豆的琐碎上面。

等到蛋糕做大了，分蛋糕的时候，能力强的员工分得多一些，能力平庸或差些的员工分得少一些，大家都实现了自己的价值，又得到了应得的利益。

这看起来像是能力平庸和差些的员工占到了优秀员工的便宜，但实际上，这对团队来说，才是最高效最稳定的。

一家公司是如此，一支球队也同样是如此。

球迷都知道，一支球队的核心竞争力就是队内的巨星，但一味地迁就巨星，就是皇马当年的银河战舰一期，这注定是死路一条。

企业管理的难点在人，球队管理的难点，也是在人。

一套高效率的优秀管理，至少有七成是靠规范的流程，剩下的才是人员的自由发挥。

举个一个最简单的例子，制定业绩目标。

很多企业都是老板把员工喊过来开会，说说咱们上个月的业绩，总结、分析，然后确定下个月的业绩目标，鼓鼓劲，喊喊口号，大家撸起袖子加油干，再画个大饼，给点甜头刺激一下士气，散会！

但优秀的企业应该怎么做？

确定一个业绩目标后，那就细分，为什么是这个目标？怎么做到？过程会遇到哪些风险和困难，如何解决？需要调配多少资源？团队员工对这个目标的反馈是什么？

等到确定可行了，开始制定具体的时间表，再把目标进行精细化分解成各个不同的小任务，责任到具体的人，执行过程中随时检查和汇报项目进度，及时修改任务计划。

这就是规范流程！

企业是如此，一支球队同样是如此。

当其他的球队都还在喊着口号的时候，高深就已经在规范流程。

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