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一领导力就是影响力（第1页）

一、领导力就是影响力每个组织都是由人构成的，人是实现组织目标的重要因素。影响他人的行为与引导员工朝着组织目标而努力的活动称之为领导职能。它包括管理者激励下属，指导他们工作的活动，选择有效的沟通渠道与方式，解决组织内成员间的冲突等活动。

本书采用约翰·麦克斯维尔的定义：“领导力就是影响力”。说到“权力”一词，我们可能还会羞答答地，可是，对“影响力”的向往却是每个人都可以坦诚地来谈论的。无论我们多么地位卑下，我们都希望获得一定的影响力。这表现在，我们说出的话有人倾听，我们给出的方案有人在意，我们“消失”期间有人在乎我们。在微信时代，你把手机和电脑关掉，一个人“躲”起来一周后开机、开电脑，看看有多少人联系你六次以上，这可以是“影响力指数”的最简单的测试。

1.影响力的来源

影响力有两大来源：一是职位（权力性），二是个人（非权力性）。权力性影响力又称为强制性影响力，权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。构成权力性影响力的因素主要有：法律、职位、习惯、暴力。与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的专长与魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素、才能因素、知识因素、情感因素。

权力是个人人都渴望的东西，对于大多数中国人来说，说到权力一词，更多的是指一个人拥有的正式职位的高低，也就是官有多大，掌握的组织资源有多少。传统认为，权力是对行为的控制力，是指上级对下属有权威。以现代管理学的观点，将权力定义为一个人影响他人行为的潜力，这是对传统定义的一个修正。

图6-7影响力的来源

个人影响力有两个来源：职位和个人自身。人力资本和社会资本这两个概念有利于我们来理解这两个来源。人力资本指的是个人的能力和胜任力，社会资本指个人在组织内外的社会关系。来自职位的权力是组织授予的，并由法律、制度明文规定的，并随职务的变动而变动，包括法定权力、奖惩权和控制权。组织成员往往出于压力和习惯而不得不服从这种权力。来自领导者自身的权力，是由于其自身的某些特殊条件才具有的，包括专长权和个人魅力。这种权力不会随职位的消失而消失，它产生的影响是组织成员发自内心的、长期的尊重与服从。一个人没有任何影响力是没有办法完成任务的，但正如那句名言：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。个人拥有的权力大到一定的水平，也会成为个人和组织绩效的绊脚石。

20世纪50年代末约翰·佛伦齐（johnfrench）和柏特伦·雷文（bertramraven）提出的权力架构模型，经历住了时间的检验。该模型将权力分为五种不同的形式。

图6-8权力架构模型

第一，法定权。这种权力来自管理者在组织中的职位，来自职位赋予的法定的权力。

第二，奖励权。管理者有权分发奖励，如奖金发放、股权激励、工作表现评定、职位提升等。这一权力是由法定权力派生出来的。

第三，处罚权。使用处罚权的管理者会对下属表明，他们有可能受到惩罚，比如指责、降级、扣工资等。对于使用这一权力的管理者的下属们来说，他们工作的推动力不是抱负或是对工作的热爱，而是惧怕。处罚权是由法定权力派生出来的。

第四，专长权。管理者热心与他人分享自己的经验、技巧，他会没有什么保留地向任何需要的人提供专业和技术上的建议，或者对他们提供额外的指导和培训。这是一种基于知识、技术和经验的权力。

第五，感召权，也称为个人魅力影响力。这种权力来自个人创建的人际关系和培养的感情。拥有这种权力的人能意识到自己对他人产生的影响，能注意到别人的感受和反应。

在西方的组织中，许多管理者都觉得自己对下属影响力不足的原因，可能更多地来自觉得自己缺乏个人魅力，不够热情洋溢、有个性。在中国的情况，更可能是，管理者们把自己对下属影响力不够的原因更多地归于自身拥有的职位权力不够大。

（1）职位权力的来源。领导者之所以能够实现对下属的领导，其基础是权力，领导是由权力派生而来的。在正式组织中，领导者是以担任某一职位的职务，享受相应权力和承担相应责任，以及以自身的素质来引导和影响别人来完成组织目标的。个人的职位和任务分工的特点决定了组织内部的职位权力的来源。这是通过在大多数组织中关于处在不同的等级岗位的人能支配多少资源或能否行使否决权来体现的。下表列出了产生权力能量的四个重要的职位特征：

表6-2职位权力的决定因素

特征描述中心性在组织任务和人际关系网中占据具有中心性的职位灵活性在此职位上拥有判断权力的大小可见性任务绩效被组织中有影响的人看到的程度相关性所分配任务和组织优先目标的相关程度（2）个人权力的来源。对于任何一个领导者来说，职位权力无论何时都是必要的，但仅拥有职位权力的领导者只可能是一位指挥官，而不能成为令人信赖和敬佩的领导者。作为一名现代的领导者应注重自身素质的修炼，更加自觉地培养和修炼来自于自身的影响力。下表列出的四个个人特征是自身影响力的主要来源：

表6-3个人权力的决定因素

特征描述专业技术掌握相关的知识和经验个人吸引力与友谊相关的理想特征努力高于期望的时间保证合理性同组织核心价值观一致的行为（3）有效的结合。即使在追求分权化的今天，权力仍然是大多数组织运转的基础，那些懂得运用权力的领导者往往比蔑视、不会用权的人更容易获得成功。对来自职位和来自领导者自身的权力来源进行具体分类的方法之一是按照从公开到隐蔽的顺序进行排列，如图6-9所示：

图6-9权力的来源

资料来源：［英］尼尔.格拉斯《卓越管理的新思维》，中国标准出版社，科文（香港）出版有限公司2000年，第248页。

在集权的组织中，主要依靠左边的权力来源运转的。在这些来源中，领导者们往往求助于职位权力，取得信息的途径、规则和程序来获得对他人的影响力。在开放、扁平化的组织中，领导者们更多地利用隐蔽的方法，如自身的能力、专长，良好的沟通等，来影响他人。

我们每个人都盼望自己对他人有影响力，以求自我实现。有影响力的人拥有权力，但并不是拥有权力的人都有影响力。影响力确保你真正获得与你共同实现目标的其他人的赞赏、认同和服从与追随。把权力转变为影响力的关键在于以激发支持和承诺的方式获得他人的赞同。当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转变为影响力。

软实力（softpower）的提出者约瑟夫·奈（josephnye）认为，权力分为两种：硬权力和软权力。硬权力指的是使用胁迫、逼迫、制裁等手段来取得他人的目标；而软权力是通过吸引力而不是胁迫手段达到目的的能力。约瑟夫·奈指出，无论何种组织，在21世纪，一个成功的管理者对软权力的运用将成为一个关键性的因素。

2.权力的消极作用

在中国这样一个传统上的“官本位”的社会文化心理环境中，权力是个好东西。如今，我们知道“绝对的权力产生绝对的腐败”。对于每一个岗位来说，并不是职位权越大，工作绩效就越高。从理论上来说，每个岗位都有一个“适度的权力”，这需要科学、仔细、严谨的岗位说明书中的“职权”的描述。从个人心理感受的层面来看，也并不是权力越大越有成就感，相反，拥有的职位权越大，自身的责任和压力会越大，当超过自身能够承受的限度后，会造成个体的紧张、焦虑、恐惧等不良的心理反应。

图6-10个人权力与绩效

在下列三种情况下，权力会成为一种羁绊：

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