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第五节 逆行的国际化之路（第1页）

第五节

逆行的国际化之路

企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程，其主要目的是通过国际市场组合生产要素，实现产品最优和销售利润最大化。发展比较优势可以带来更高的投资回报率，因此资本必然积极参与跨国投资，发展跨国企业，重组资源。

跨国投资指投资者将拥有的资本分别投入两个或两个以上的国家，创办企业，进行直接或间接经营。跨国投资不仅在经济发达国家之间进行，还广泛地在经济发达国家与发展中国家之间进行。经济发达国家的大型企业和财团常利用跨国投资的形式，在发展中国家和地区设立分支机构和子公司，从事跨国经营活动，这样既可以为其大量的闲置资本寻找出路，又可以利用发展中国家廉价的劳动力和丰富的自然资源获取高额回报。而发展中国家为了更快地发展本国经济，在一定条件下，也愿意引进一定的跨国投资和外国先进技术。

资本在发达国家十分充沛，有如蓄水池中的水，总是要往发展中国家的低洼处流，这成了过去40年中国市场的总体状况。特别是早期，中国市场资本匮乏，需要大量招商引资，发展经济，所以在那个时候，都是外国投资中国，很少有中国投资外国的。华为从1996年开始正式实施国际化行动，而那时的华为并不是知名公司，手中的产品主要是一款c&c08交换机，而且在海外拓展方面完全没有经验，拿它和李鸿章的叫花子兵相比也不为过。在那样的情况下，华为为什么要走出国门呢？

中国市场大，吸引各国厂商，也给本土企业带来竞争压力，特别是对于华为这样的民营企业。华为面临着“活下去”的紧迫问题，在国内市场白热化的时候，走出国门，退守一个更大的“农村”成了逼上梁山式的选择，所以华为国际化战略在初始阶段只是占领发展中国家市场。首先是俄罗斯，它成为华为国际化的第一站，借着1997年俄罗斯陷入经济低谷，nec（日本电气）、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷从俄撤离，华为逆水行舟，迎难而上，终于在1999年从俄罗斯国家电信局获得第一张只有38美元的订单，可这却是华为的国际贸易第一单！金额虽小，但华为的执着换来的是客户的信任，从此国际业务步入轨道。

之后，拉美国家和地区成为华为国际化拓展的第二站，华为在欠发达国家和地区步步为营，全面拓展，继续开拓了泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场，等到在南非和沙特这些相对比较发达的国家取得成功后，华为才将目光转向了觊觎已久的欧洲市场。

欧洲市场属于高端市场，消费者有着较为先进的消费理念，通信消费的水平高于全球大部分地区，在对产品的要求方面更注重性能。欧洲通信市场属于成熟市场，网络已经定型且标准统一，其他的制造商如果没有相当的实力是很难有所作为的，只有攻下欧洲市场的企业才能算一流的通信设备企业。华为根据当时的客户需求讨论是否开发第四代分布式基站，因为第四代基站成本会升高1.5倍，还有很多技术风险无法克服，如此大规模地进行投入，一旦达不到市场预期，华为可能几年都翻不了身。余承东在众多反对声中一锤定音：“必须做，不做（华为）就永远超不过爱立信。”2008年，华为第四代基站问世，而且一鸣惊人、一炮打响，一举奠定了华为无线的优势地位。从此，华为军团一路高歌猛进、四面出击，最后全面占领欧洲市场。

华为的国际化进程表面上看是一个市场拓展的过程，但背后是一盘大棋，是先有投入，才有产出，充分调动各国资源共同努力的结果。当年为开拓俄罗斯市场，华为与俄方建立了第一家合资公司：贝托—华为合资公司，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资，采取的经营战略是本地化模式。2004年3月20日，华为欧洲地区总部新技术研发中心在英国贝辛斯托克落成，这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国最大的投资。英国《泰晤士报》的权威评论称，此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。从此，华为以英国为基地开拓欧洲市场。贝辛斯托克聚集着一大批全球规模最大的电信公司，华为欧洲地区总部新技术研发中心落成，标志着华为海外拓展的重点逐渐从亚非拉发展中国家转向欧美主流高端市场。

为了有效利用全球资源，经过20年的筹划布局，华为形成了全球的多个运营中心和资源中心，这些中心包括下以4种。

（1）行政中心——在美国、法国和英国等商业领袖聚集区，成立本地董事会和咨询委员会，加强与高端商界的互动。在英国建立行政中心，在德国成立跨州业务中心，提高全球运营效率。

（2）财务中心——新加坡财务中心、罗马尼亚财务中心、英国全球财务风险控制中心，降低财务成本，防范财务风险。

（3）研发中心——俄罗斯天线研发中心、紧靠着爱立信和诺基亚的瑞典及芬兰无线系统研发中心、英国安全认证中心和5g创新中心、美国新技术创新中心和芯片研发中心、印度软件研发中心、韩国终端工业设计中心、日本工业工程研究中心等，有效利用全球智力资源。

（4）供应链中心——匈牙利欧洲物流中心（辐射欧洲、中亚、中东、非洲），巴西制造基地，波兰网络运营中心等，提高全球交付和服务水平。

这里需要说明的是位于多个国家的研发中心，华为建立这些研发中心的目的是更充分地利用世界各地的人才特长，让企业资源在全球范围内得到最佳组合，这样才能创造出最出色的产品。早在1999年，华为就已经在俄罗斯设立了数学研究所，吸引顶尖的俄罗斯数学家来参与华为的基础性研发。进入21世纪后，华为设立海外分支机构，吸引人才的力度进一步加大：设置在德国慕尼黑的研究所已拥有将近400名专家，研发团队本地化率接近80%。从2001年开始，华为加快了国际化研发布局的推进速度。美国是cdma、数据通信和云计算的发源地，华为便在硅谷和达拉斯设立了两个研究所（但后来关闭了）。欧洲是3g（第三代移动通信技术）的发源地，爱立信是3g的领导者，为此华为在瑞典斯德哥尔摩设立了3g技术研究所。俄罗斯在无线射频领域居于世界领先地位，华为便在莫斯科建立了以射频技术开发为重点的研究所。华为轮值ceo胡厚崑总结道：“在今天的商业环境下，资本、物资、人才和知识全球流动，信息技术高度发达，使得‘全球化公司’和‘本地化公司’这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一。华为的商业实践要将‘全球化’和‘本地化’结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。”

朝鲜战争是中美两个国力悬殊的国家的一次较量，中国军队在战场上以血肉对钢铁，意志上以钢铁对强敌，所以也能赢得战争。中国人民解放军国防大学战略研究所所长金一南教授说道：“在朝鲜战争以前，美国追求的都是彻底的胜利、无条件的胜利、完全的胜利，要求对手无条件投降。从南北战争、美西战争，到美国参加的一战、二战它都是这样。但是在朝鲜战争美国遇到了巨大的阻碍，被英勇的中国人民志愿军完全阻挡住了。美国人从朝鲜战争后得出了局部战争的概念。局部战争也称为有限战争，也就是战争的有限性。通过朝鲜战争，美国发现战争的目的、使用的手段和发生的空间都是有限的。”也就是说，它不可能凭借先进的武器，无限制地扩大战果，决定成败的还有其他因素。

同样，企业的国际化并非只有资本强大的企业可以为之，华为走出了一条逆资本之流的国际化道路，因为华为走上国际舞台，靠的不是资本开路，而是员工的真诚、努力和开放合作的心态，为了人类共同的美好目标，世界人民也能走到一起来！

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